Lo que construye o destruye nuestra realidad son las relaciones humanas

Hoy me he encontrado este artículo mientras trabajaba en una presentación y me ha apetecido volver a compartirlo. Hace unos días precisamente hablaba en un debate sobre el teletrabajo, de las ventajas y los inconvenientes que esta nueva realidad estaba proyectando en las empresas y la necesidad que tenemos, ya que parece que ha llegado para quedarse, de evolucionarlo y enriquecerlo. Ahora más que nunca son necesarios nuevos estilos de liderazgo que potencien las relaciones humanas.

Este artículo fue escrito en noviembre de 2018 para Community of Insurance, a los que agradezco desde aquí de nuevo el habérmelo propuesto.

He cometido muchos errores en mi vida y confieso que los que han tenido más repercusión siempre han sido los relacionados con las personas, conversaciones críticas, conversaciones cruciales, que no he sabido gestionar adecuadamente.

No tengo como objetivo empezar este artículo siendo pesimista, nada más lejos de mi intención, sin embargo, sí quiero mediante un ejercicio de autocrítica provocar en mi un estado de ánimo que me ayude a trasladar mejor lo que siento y aportar algo de mi visión en relación con el apasionante tema que me han propuesto desde Community of Insurance, el liderazgo humanista.

A lo largo de mi vida y por lo tanto también de mi carrera profesional he sacado una conclusión fundamental:  Una cosa es cómo sientes que eres y otra muy distinta es cómo te proyectas, y en definitiva como te ven los demás. Puedes tener la certeza de que eres humilde, por ejemplo, y, sin embargo, no conseguir que te perciban humilde. Por lo tanto, una habilidad imprescindible y que me parece interesante como punto de mejora para cualquiera, y por descontado para cualquiera que deba dirigir una organización, es la comunicación. Lo que digas y cómo lo digas, lo que proyectas es crucial. Puedes ser agresivo o persuasivo, una palabra o un gesto te pueden acercar o alejar de lo que te propones.

Los seres humanos somos seres de relaciones, de comunicación, nos necesitamos los unos a los otros, no podríamos vivir aislados. Siempre he creído que somos seres buenos por naturaleza. Aunque mi experiencia profesional me crea contradicciones con respecto a esta afirmación, prefiero pensar que algunas de las personas con las que me he cruzado en mi camino, más que malas personas, no estaban preparadas para el rol que en ese momento y en esas circunstancias en concreto les tocó vivir. Pienso sinceramente que cuando calificamos a alguien de mala persona no es que intrínsecamente lo sea, sino que actúa como una mala persona porque no sabe responder de otra forma a sus frustraciones, inseguridades y miedos.

¿A dónde quiero llegar con todo esto? Pues a que estoy convencida de que la mejora social pasa por la mejora de las relaciones personales, que a su vez pasan por un cambio en los sistemas educativos que ayuden desde la edad temprana a ser más fuertes y hábiles emocionalmente y también estoy convencida de que las empresas pueden y deben ser partícipes y facilitadoras de ello ya que pasamos la mayoría de nuestra vida en nuestro entorno laboral.

El cambio de paradigma en el mundo de las relaciones laborales dentro de las organizaciones es quizá uno de los grandes retos que tenemos que afrontar en esta revolución cultural y social que nos viene dada con la transformación digital. Hoy en día lo que va a hacer que una empresa prospere y se diferencie, en mi opinión, es el talento de las personas que la conforman y su capacidad para lograr que estas den lo mejor de sí mismas. La tecnología que conecta tan fácilmente a las personas también hace del mercado laboral un mercado global en donde las empresas que crean las condiciones favorables para el desarrollo y crecimiento personal se convierten en imanes del talento.

En el libro La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar (2015), Laszlo Bock, Vicepresidente Sénior de Gestión de Personas de Google, nos enseña cómo su empresa ha marcado la tendencia de hacia dónde parece que debe de ir la transformación del mercado laboral en este siglo. Bock mantiene que “la motivación intrínseca no solo mejora el desempeño, sino que también otorga resultados personales satisfactorios en vitalidad, autoestima y bienestar.  Más libertad es igual a más autonomía y capacidad.” Bock indica que “durante cinco años, algo sin precedentes en Estados Unidos, Fortune ha nombrado a Google «La mejor empresa en la que trabajar…Según LinkedIn, Google es el lugar de trabajo más buscado del planeta, y recibimos cerca de dos millones de solicitudes cada año procedentes de personas de todo el mundo y con toda clase de currículos. De estos la empresa solo contrata unos pocos miles al año, lo cual hace que Google sea veinte veces más selectivo que Harvard, Yale o Princeton”

La receta de Google con sus empleados es darles libertad, autonomía y capacidad de decisión en su día a día. Su filosofía es colocar a las personas en el centro.  “Cuando una periodista preguntó a Larry Page y Sergey Brin, los creadores de Google, si creían que su gran éxito y su capacidad para la innovación se debió a la influencia de sus padres y profesores de universidad, ellos contestaron que no. En todo caso, dijeron, su espíritu autodidacta, su capacidad de iniciativa, la libertad de pensar por sí mismos, la aprendieron, en gran parte, en las aulas de Montessori.” (fuente Google, Amazon y Wikipedia, hijos de Montessori). El método Montessori fue creado por María Montessori una pedagoga y médico italiana que revolucionó el sistema educativo a finales del siglo XIX y principios del XX. Las características principales del método Montessori se basan en otorgar autonomía e independencia a los niños.

No sé si este es el método educativo perfecto, lo que sí que creo es que el actual no es el adecuado para lo que nos enfrentamos y que se deberían de poner los medios para solucionar este gap. Pienso que las personas deberían ser cada vez más fuertes emocionalmente, independientes y autónomas y esto conviene que se ejercite desde una edad temprana.

En la configuración tradicional jerárquica a la que estamos acostumbrados, las relaciones de mando entre jefes y empleados suele ser verticales y poco transparentes. Son relaciones en las que no existe confianza.  La falta de confianza resta en ambas direcciones, el empleado es difícil que de lo mejor de sí mismo si percibe que no confían en él y el jefe pierde mucha información relevante porque no se lo cuentan todo.

Hace poco visité las instalaciones de una conocida aseguradora y me enseñaron el sitio dónde se sentaba el nuevo consejero delegado, si soy sincera al principio creí que me estaban tomando el pelo, porque su puesto estaba en el medio de lo que podemos llamar el patio de operaciones, mezclado con al menos 50 personas más. Cuando me despedí de él le manifesté que me había gustado mucho su despacho, y comenté entre risas que la ventaja es que así se enteraba de todo, él me contestó “es que, sino no me entero, porque no me lo cuentan”.

En esa configuración tradicional de relaciones entre jefes y empleados lo normal es aislar las emociones en la creencia de que las emociones perjudican la productividad. Sin embargo, está comprobado que es imposible aislar las emociones de la actitud de un ser humano. La automatización está haciendo por otro lado que cada vez más trabajos sean realizados por máquinas.  Cabría preguntarnos entonces ¿cuál es el valor diferencial de las personas dentro de las organizaciones? ¿qué nos distingue y va a distinguir en un futuro de las máquinas? Mediante el control, la imposición y el poder se puede conseguir que el trabajo se haga quizás de una forma satisfactoria, pero si se quiere conseguir ese plus, ese trabajo brillante que implique a los empleados como si sintiesen la empresa suya, eso solo se consigue si sienten emocionalmente que es suya. El sentido de pertenencia a un grupo, el saberse reconocido y querido suele ser un factor primordial para sentirse realizado.  Si tu equipo siente que trabaja contigo, no que trabaja para ti, si tu posición de liderazgo está más basada en la capacidad de empatizar con las emociones de tu gente en lugar de en tu posición jerárquica, entonces probablemente puedas esperar de ellos lo mismo que esperas de ti mismo sin necesidad de exigírselo, ya que ellos mismos se implicarán.

Es deseable que cada vez más empresas se apunten a desarrollar modelos de relaciones diferentes con sus empleados en dónde no solo se incentive económicamente, sino que se le dé más importancia al desarrollo y al crecimiento personal. No estoy diciendo que todas las organizaciones sean un clon de Google, no sería realista para muchas pymes, pero si puede ser un referente, un estilo de liderazgo a imitar. Un liderazgo que propicie que las empresas cuiden de sus empleados y los empleados cuiden de las empresas.

Todo es tan sumamente tecnológico en la actualidad que nos dispersamos y nos olvidamos de lo que realmente construye o destruye nuestra realidad: las relaciones humanas.

https://communityofinsurance.es/2018/11/11/liderazgo-humanista-vs-relaciones-humanas/

 ¿Cómo se consigue que la gente haga un trabajo formidable?

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El año pasado hablaba en la Convención hablaba de la importancia de comunicar apoyándome en la tesis de Joan Costa sobre los nuevos vectores del paradigma de la sociedad del siglo XXI Identidad, Cultura, Comunicación e Imagen.

Comentaba que hoy en día toda empresa o institución que no se comunique, está condenada a fracasar debido a la competencia voráz que hay en todos los sectores.

Mi sector profesional , el asegurador por ejemplo, ha sido siempre un sector muy endogámico, cerrado al exterior y poco visible para el resto. La industria aseguradora ha estado de alguna manera como al margen de la sociedad. Un seguro suele tener para los españoles connotaciones negativas. No lo tenemos interiorizado como lo que realmente es, una herramienta para gestionar y salvaguardar nuestros riesgos o para planificar nuestro ahorro, algo que en realidad es altamente positivo. Puede que una de la razones sea que en España se ha hecho popular por la obligatoriedad del seguro del automóvil y esto parece que no traslada positivismo, el seguro no es sino un gasto más. En cultura aseguradora llevamos un escaso suficiente. Si además intentamos que una persona de a pie sepa explicar cual es la diferencia de contratar un seguro directamente con una aseguradora a contratarlo con un corredor de seguros entonces la nota bajar estrepitosamente a “insuficiente”. Y ¿no creéis que todo parte de una comunicación poco eficaz?.

El título de la ponencia era precisamente la comunicación el arte de hacer eficaz la acción, con el objeto de hacer reflexionar sobre la idea de que de nada sirve que se hagan muy bien las cosas si al final no conseguimos trasladarlas adecuadamente a nuestro público objetivo.

Cuando hablamos de público objetivo solemos pensar en nuestros clientes. Sin embargo en la empresa, como decía, existe Comunicación interna y Comunicación externa. La que existe entre el capital humano de la organización y la que percibe el cliente. Ambas son igual de importantes y ambas deben de ir de la mano siendo la primera palanca de la segunda.

Hoy quiero centrarme más en la primera. La comunicación interna,  bajo mi punto de vista la menos efectiva hoy en día dentro de la mayoría de las organizaciones, la que necesita de una cambio más profundo y a la que somos más reacios . Sigue leyendo

Construyendo una nueva cultura empresarial

Comparto con vosotros un artículo escrito para el blog Carlos Biurrun y publicado  el 2 de febrero de 2014. Un grupo de amigos, liderados por Carlos, nos hemos unido  con el objetivo de crear un espacio para reflexionar sobre la poca presencia femenina existente en posiciones directivas en el sector asegurador, circunstancia que no difiere mucho de lo que pasa en el resto de los sectores empresariales. La intención es, desde un punto de vista siempre positivo,  aportar nuestro granito de arena en la transformación de esta injusta e ineficiente realidad. Confío en que disfrutéis con su lectura.

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Cuando mi amigo Carlos Biurrun me plantea participar en esta iniciativa, no dudé la respuesta.  Dentro de mis posibilidades estoy convencida de que quiero ayudar a tomar conciencia de la importancia de cambiar esta realidad aunque confieso que intuía que iba a ser una tarea complicada. Sobre este tema se ha escrito tanto que cuando te pones a ello parece que está casi todo dicho. Y es que, este, es un  debate que se percibe gastado para algunos, inexistente para otros o simplemente poco prioritario para una gran mayoría . Sobre la necesidad que tiene el mundo empresarial de atajar la brecha de género que hay en posiciones directivas, existen innumerables informes que defienden posturas a favor y en contra, en muchas ocasiones dependiendo del color político de quién lo emita. Se ha hecho demagogia, como pasa con aquellas posiciones que al final pueden traducirse en votos y se han defendido posturas encontradas, sobre todo,  a raíz de que ha sido planteado por la comisión europea el sistema de cuotas como posible solución. Personalmente tengo la impresión de que en ciertos círculos es un debate que no interesa demasiado, que incluso incomoda a una parte del colectivo que lo debería impulsar.  Y la realidad es que para que un cambio sea posible es necesario que los actores del mismo lo sientan como positivo, lo peor que puede pasar es que ninguneen dicho cambio o lo consideren  superado cuando  aún casi acaba de empezar.

Durante mi experiencia empresarial he aprendido mucho de las habilidades directivas masculinas, básicamente porque el 99% de los directivos con los que trato en mi día a día son hombres. Bromas aparte tengo que decir, que en estas habilidades  hay algunas que me han ayudado mucho y que las mujeres debemos interiorizar. Sin embargo existen carencias en las habilidades directivas masculinas que los hombres deben admitir y que las mujeres podemos compensar. Esto en definitiva es el concepto de diversidad. Seamos pragmáticos- característica por cierto muy femenina- no incidamos tanto en la igualdad de género como un asunto de justicia social. Esto no debe ser una guerra de sexos.  La empresa es una organización que busca obtener recursos económicos que satisfagan necesidades sociales demandadas y que además genere valor agregado para retribuir a los factores que la integran. Lo anterior,  en el circulo empresarial, es lo que en realidad interesa, qué factores son los más productivos.

Entonces ¿por qué no ponemos el foco en el siguiente concepto? : la diversidad de genero en los órganos directivos de las organizaciones las hace más competitivas.

La mayoría de las líneas de investigación abiertas sobre la relación entre los resultados empresariales y la incorporación de las mujeres a los órganos de administración establece una relación positiva entre diversidad de género y rendimiento empresarial. Existen infinidad de argumentos que amparan dicha afirmación. El plantearlo exclusivamente desde un concepto de igualdad, de justicia social, de derechos de ambos sexos provoca en muchas ocasiones rivalidad entre los mismos, prejuicios y encasillamiento de las personas que defienden estas tesis y no consigue lo que debería ser el objetivo principal que es convencer e incluir a la totalidad del genero masculino, o a las féminas masculinizadas en el mismo. Esta es la idea que debemos apoyar y compartir con pasión. Por eso siempre seré partidaria de un sistema de cuotas que incentive y no que sancione. Ahora bien los incentivos deben ser incentivos en mayúsculas, motivadores, motores y aceleradores del cambio.

Teniendo claro el objetivo, es importante analizar las causas que hacen que exista ese “techo de cristal” que no conseguimos traspasar. El sistema de cuotas es una ayuda a corto, medio plazo sin embargo hay que poner el dedo en la llaga.

El término “techo de cristal” fue acuñado por primera vez en 1986 en un informe sobre mujeres ejecutivas de “The Glass Ceiling- Special Report on the Corporate Woman”, (Hymowitz, C., &Schellhardt, T. D., 1.986).  Pero no es el único término que se ha utilizado en este contexto. Términos como “pared empresarial” (Morrison, segregación horizontal) refiriéndose a las barreras que impiden el acceso de la mujer a determinadas áreas o puestos en la empresa, entorpeciendo su desarrollo profesional o “laberinto de cristal”(Eagly y Carli, 2.007)  utilizado para escenificar que en realidad existen obstáculos diversos que surgen además simultáneamente y desde ángulos muy distintos y poniendo de manifiesto que las barreras son múltiples.

Las barrera son múltiples, ¿y las causas?  Las causas emanan de una causa troncal, la cultura masculina que invade las organizaciones empresariales. Una cultura instalada en toda la sociedad que está siendo “superada” en otros contextos  y que sin embargo se resiste en el contexto empresarial. 

Dicha cultura deriva de un modelo social androcéntrico presente durante siglos en la cultura occidental. Este modelo sitúa al hombre en el centro de la vida y se estructura en torno a un pensamiento, unos valores y unas relaciones patriarcales,  que originan, promueven, desarrollan y perpetúan la desigualdad entre mujeres y hombres. La forma de percibir la realidad es a partir de idearios e intereses masculinos. El androcentrismo considera al hombre el centro del universo y a las mujeres inferiores y subordinadas a él. Suena duro pero es la realidad.

En el ámbito de la empresa esta cultura asocia el estilo de liderazgo masculino al éxito empresarial, devaluando, a su vez, todo aquello relacionado con roles femeninos. De esta manera la tendencia tradicional ha sido a que las propias mujeres emulen este modelo empresarial para encajar en esta cultura masculina y masculinizada anulando el propio estilo femenino y obstaculizando el éxito de otras mujeres. Dicha cultura actúa en detrimento de la promoción laboral de las mujeres alimentada por ciertos prejuicios y roles de género como los siguientes:

  • Las redes o networks masculinas existentes en las organizaciones, lazos de amistad y de confianza existentes fortalecidos por comportamientos y aficiones afines fuera del entorno laboral, a través de la cuales existen círculos de comunicación informales, sobre política organizacional y de procesos de decisión, del que se excluyen a las mujeres.
  • Políticas de recursos humanos que siguen sesgadas por el género. Creencias del tipo que las mujeres no se adecuan el perfil directivo adecuado o que se dispersarán o abandonarán el trabajo por priorizar su responsabilidad familiar, que son conflictivas o que supondrán un coste en el momento de una baja maternal.
  • Falta de mentorización femenina. El mentor/a es una especie de “padrino organizacional” que ostenta una posición de prestigio o privilegio. Las mujeres directivas en España no suelen tener la ayuda de mentores porque básicamente los hombres prefieren mentorizar a hombres.
  • La identidad profesional femenina. Algo crucial, ya que la autoestima es vital para un buen líder. Esto a priori  es un concepto totalmente subjetivo, la percepción que tiene la mujer de si misma profesionalmente. Sin embargo se repite el patrón. Se ha fomentado la idea de que las capacidades y actitudes asociadas a la identidad femenina son perjudiciales para el éxito empresarial, y la mujer acaba interiorizando dicha identidad. Existe un “curriculum oculto” femenino (Bonilla y Martínez 1992) que no es otro que una serie de creencias, normas, valores sociales que, aunque no figuran entre los objetivos y fines académicos, se transmiten eficazmente aprendiéndose a través de complejos mecanismos de imitación e interiorización.
  • El papel que juega la mujer en la responsabilidad familiar y por ende la compatibilización del espacio familiar con el laboral. La asignación social de roles en este caso en concreto hace que la mujer interiorice el mismo como un deber prioritario, haciendo que en la mayoría de los casos la mujer minimice la importancia del trabajo ante la familia mientras que el patrón en el hombre nos suele mostrar que es a la inversa. Esta es una de las barreras más visibles y evidentes en la cultura empresarial.

Podría seguir enumerando barreras, unas más visible que otras,  aparecen, desaparecen, son simultaneas en la carreras profesionales femeninas conformando un verdadero laberinto de cristal. 

Analizar y evidenciar las causas nos ayudará a hacer un ejercicio tan necesario como es el de repensar nuestros valores. Des-aprender ciertas creencias. Modificar hábitos incoherentes que mantenemos inconscientemente. El fin es dar paso a un nuevo modelo de empresa sin injustas diferencias de oportunidades según el sexo, desterrando prejuicios, creando un nuevo paradigma en el que los roles, responsabilidades y habilidades de los hombres se complementen a los de las mujeres.

La intención de mi reflexión es transmitir que vivimos con una cultura cimentada en prejuicios y valores que debemos derribar. Con creencias repetidas infinidad  de veces en distintos ámbitos,  creencias que mimetizamos y asimilados con una naturalidad, de la que nuestra razón “civilizada”, cuando las analizamos, se llega a asustar y avergonzar.

Por tanto, el primer paso para construir un nuevo paradigma en el que la mujer llegue a estar totalmente integrada, igualada en derechos y oportunidades, empieza por examinar nuestras creencias y nuestras actitudes. Debemos modificar nuestro patrón mental. Debemos analizar nuestros hábitos ya que nosotros actuamos conforme a los hábitos que hemos aprendido según unos patrones de conducta, en este caso injustos e incoherentes además de ineficaces. Nuestra sociedad cambia a un ritmo vertiginoso  debemos de adaptar nuestras organizaciones a nuevas estructuras, a un nuevo paradigma que  haga de la empresa un entorno más sostenible y altamente competitivo.

La mujer ha estado sometida durante siglos por esta cultura. No se trata de buscar victimas y culpables. Se trata de reconocer la realidad y de trabajar por cambiarla entre todos porque a todos nos afecta. ¿Además, no estáis de acuerdo en que construyendo una nueva cultura empresarial estaremos construyendo una sociedad mejor?.

Os dejo un simpático video en el que se escenifica un experimento hecho con 5 monos para reflexionar sobre “Cómo aceptamos los paradigmas impuestos”: